Vi har en mannlig medarbeider som er svært dyktig på sitt felt og som vi derfor gjerne vil beholde. Men arbeidsforholdet er ikke uten utfordringer. Vedkommende har stort sykefravær i perioder, og er lite flink til å melde fra. Det bidrar naturlig nok til usikkerhet og praktiske problemer hos oss. Men det største problemet for meg som leder er faktisk min bekymring for hvordan det går med ham.
Han bor alene, med begrenset sosialt nettverk, og jeg har forstått at det dreier seg om psykiske problemer. Jeg har brukt mye tid på å følge ham opp, jeg har ringt, og til og med vært på døren hans noen ganger, rett og slett fordi jeg har fryktet det verste. Det denne medarbeider trenger av oppfølging ligger langt utenfor standardformuleringene i både lovverk og oppfølgingsplaner. Hva kan jeg gjøre for å få dette til å fungere best mulig for begge parter?
Lovreglene rundt sykefravær og krav til oppfølging er minimumsreglene, gitt for å sikre tett oppfølging. I mange tilfeller, og særlig når det er snakk om psykisk sykdom, så vet vi at mange ledere kjenner på at de vanlige rutinene for sykefravær og oppfølging ikke passer. Oppfølgingen må tilpasses den enkelte helt konkret. Arbeidsgiver må dermed balansere mellom det generelle hensynet til likebehandling av medarbeiderne, og behovet for særskilt tilrettelegging for den enkelte. Det er svært viktig på et tidlig tidspunkt å få avklart i hvilken grad fraværet også handler om forhold på jobb som for eksempel personkonflikter.
Saker som dette har en økonomisk, en praktisk og en menneskelig side både for arbeidstakeren selv, og for virksomheten. Det å ha en ustabil ansatt, og det å følge opp en ustabil ansatt er ressurskrevende. Noen ganger blir belastningene for virksomheten dessverre så store at de ser seg nødt til å gå til oppsigelse.
Den menneskelige siden av denne saken er likevel mest iøynefallende. Hvordan kan du som leder ivareta medarbeideren din best mulig, og hvilke grenser er det naturlig at du setter slik at du ikke risikerer å slite deg ut selv?
Det viktigste av alt er å vise at du bryr deg. Ut fra det du skriver er jeg sikker på at den ansatte merker dette allerede, men det er også fint at du sier det til han.
Vi hører om tilfeller der ledere har kontakt både med pårørende og behandlende lege. Noen forteller at etter at de tok en telefon til behandlende lege bare for å fortelle om utfordringsbildet på jobb, dele bekymringer, så har det blitt enklere – de har fått konkrete og nyttige råd. Det samme gjelder dialog med nære pårørende. Det beste er selvsagt om leder på forhånd har avklart med den ansatte at det er ok å ta kontakt med lege eller pårørende – dette handler om respekt for den ansatte. I noen situasjoner ser vi imidlertid at en leder opplever situasjonen så alvorlig at han av hensyn til liv og helse tar slik kontakt uten å ha snakket om det med den ansatte. Legen har taushetsplikt, og hvis du som leder velger å ta kontakt, er det viktig å tenke at poenget er at du kan fortelle om hva som er vanskelig, og be om råd, ikke å spørre ut om sykdommen.
Vi er forskjellige. For noen kan det være naturlig å involvere seg noe, mens for andre er det ikke slik. Du kjenner deg selv best, og du må sette grenser for deg selv. Vis at du bryr deg, men pass deg for å gå inn i en terapi-rolle.
Mette er jurist og har over 20 års erfaring i HR-faget.
Til daglig jobber hun som seniorrådgiver innen arbeidsrett, personal og ledelse i Compendia.
Mette er jurist og har over 20 års erfaring i HR-faget.
Til daglig jobber hun som seniorrådgiver innen arbeidsrett, personal og ledelse i Compendia.
