Ledelse: Det starter dessverre med deg

– Vi mennesker har generelt ganske høye tanker om oss selv. Og det gjelder også ledere, sier Sonja Hauan, som jobber med leder- og teamutvikling i Compendia. 

Sammen med kollega Berta Lende Røed utfordrer hun ledere til å se nærmere på seg selv. For det er ikke nødvendigvis samsvar mellom hvordan vi oppfatter oss selv, og hvordan andre opplever oss. 

– Vi leder ikke slik vi tror vi leder. Vi leder slik andre opplever oss, sier Røed. 

Er du bedre enn gjennomsnittet

De fleste av oss liker å tro at vi er ganske flinke. Faktisk så flinke at vi gjerne vurderer oss selv som bedre enn gjennomsnittet. 

I en svensk studie mente flertallet av deltakerne at de var både dyktigere og tryggere bilførere enn andre. Og i en amerikansk undersøkelse vurderte hele 94 prosent av universitetslærerne seg selv som bedre undervisere enn gjennomsnittet. 

Fenomenet har fått navnet «bedre-enn-gjennomsnittet-effekten». 

– Selvbildet vårt har tydeligvis en ganske ivrig PR-avdeling, konstaterer Hauan. 

Men hva skjer når vi får lederansvar? Blir vi mer realistiske i vurderingen av oss selv? 

Ikke nødvendigvis. 

En studie fra 2024, med 472 ledere, viste at jo mer ambisiøse lederne var, desto bedre vurderte de sin egen ledereffektivitet. Den samme sammenhengen fant ikke forskerne i vurderingene fra medarbeidere, kolleger og overordnede. 

– Ambisjon og selvinnsikt kommer tydeligvis ikke alltid i samme pakke. At man har til hensikt å drive god ledelse betyr ikke nødvendigvis at du leder godt, sier Røed. 

Er du så god med mennesker som du tror? 

Forskningen viser ikke at alle ledere overvurderer seg selv. Men det er særlig ett område der selvbildet kan være mer positivt enn virkeligheten. 

– Når det gjelder oppgaveorientert ledelse, vurderer ledere seg omtrent likt som andre gjør. Men på den relasjonelle siden har vi en tendens til å vurdere oss selv mer positivt, forteller Hauan. 

Kanskje er det særlig fristende å tro at vi er gode på mennesker? At vi er tydelige. At vi lytter. At vi involverer medarbeiderne og gir gode tilbakemeldinger. 

– Problemet er at det ikke er intensjonen vår som avgjør hvordan lederskapet virker. Det er hvordan andre faktisk opplever oss, sier Røed. 

Vet du hvordan andre opplever deg som leder?

Hvordan få mer selvinnsikt som leder? 

Selvinnsikt handler om å kjenne egne styrker, reaksjonsmønstre og utviklingsområder. Det gjør deg bedre rustet til å forstå andre, regulere egen atferd og tilpasse lederstilen til ulike mennesker og situasjoner. 

– Det er vanskelig å utvikle noe vi ikke ser eller erkjenner. De fleste ledere vet allerede ganske mye om hvordan god ledelse bør se ut. Utfordringen er å omsette denne kunnskapen til egen atferd, sier Hauan. 

Derfor handler lederutvikling i Compendia ikke bare om mer kunnskap. Gjennom refleksjon, tilbakemeldinger, coaching og praktisk trening får ledere hjelp til å forstå hvordan de virker på andre, og hva de kan gjøre annerledes. 

– Alle ledere har blindsoner. Og bare de heldigste har kolleger og medarbeidere som tør å være ærlige, sier Røed. 

Det krever også noe av lederen selv. Du må være villig til å be om tilbakemeldinger, lytte til det du får høre og faktisk gjøre noe med det. 

– Det mest utfordrende med selvinnsikt er kanskje at den ofte må komme fra noen andre, sier Hauan. 

De to lederutviklerne har derfor en utfordring til alle som har lederansvar: 

• Når ba du sist noen om en helt ærlig tilbakemelding på deg selv som leder?
• Og kanskje enda viktigere: Hva gjorde du med det du fikk høre? 

God ledelse starter med deg. Vi hjelper deg videre.